Di sebuah ruangan ber-AC, suasana terasa begitu panas siang itu. Sejumlah orang yang beradu argumen tampak sedikit berkeringat dan memerah. Uap dingin freon yang disembur dari jendela AC gagal menghalau gerah para pimpinan manajemen. Fragmen peristiwa ini selalu tergambar saat proses review penilaian kinerja karyawan di akhir tahun.
Para manajer lini mati-matian membela anak buahnya agar lolos dari nilai rata-rata. Semua pimpinan ingin para bintang yang mereka asuh menjadi yang nomor satu. Sang manajer penjualan berapi-api berseru, “Si Sony adalah sales paling top, penjualannya selalu melampaui target, 150%. Dia pantas mendapat nilai sempurna.”
“Halah, dia bisa jualan begitu karena dia jarang bikin laporan. Catatan produk yang sudah terjual aja dia gak punya. Malah kami dari Acounting yang harus korek-korek ke pelanggan. Enggak, saya gak setuju”, raung manajer akunting.
“Pencatatan di akhir bulan kan tetap dia submit?!”, balas manajer penjualan.
“Iya, tapi dia harus tanya dulu ke anggota kami di akunting”, sahut manajer akunting, “benar kan pak?”
Asisten manajer akunting yang ditanya hanya mengangguk enggan sambil berpura-pura memeriksa laporan.
Manajer penjualan masih belum puas, “Ibu harusnya paham dulu. Sales kami tidak bisa submit catatan karena infrastruktur IT kita masih belum oke. Jaringan internet dari dulu sampai sekarang belum juga dibetulin sama orang IT.”
Di sudut ruangan seorang manajer GA terlihat tak berminat dalam diskusi itu. Sepertinya, sebentar lagi ada hal yang tidak mengenakan terjadi padanya.
Mendengar tuduhan dari manajer penjualan, kini manajer IT mulai angkat bicara, “Enak saja, belum dibenerin. Tim kami sudah berjibaku membenahi jaringan selama setahun ini. Bahkan si Tono sudah dapat memastikan kontrak yang menguntungkan dengan vendor internet. Dia seharusnya dapat nilai sempurna. Jaringan sering lelet akhir-akhir ini gara-gara listrik tidak stabil. Coba tanya orang GA!”
Dugaan manajer GA benar. Mendengar itu ia hanya sedikit mengangkat kepala lalu kembali pada posisi semula dan melanjutkan lamunannya.
“Lagian kenapa juga sih keuangan main potong aja anggaran pemeliharaan jenset”, keluh manajer penjualan kembali.
Tidak terima departemennya diusik, manajer keuangan bersuara, “Bapak tidak tahu kita harus mengeluarkan banyak biaya untuk program entertain tim bapak yang tidak jelas ujung pangkalnya itu? Tolong dipahami, upaya pemotongan anggaran ini juga untuk menjaga cash-flow kita. Si Rini harusnya yang dapat nilai sempurna. Dari pagi sampai pagi lagi dia harus mengutak-atik post-post budget yang secara serampangan bapak-bapak buat.”
Debat kusir itu hampir-hampir tidak pernah berhenti, sampai pada satu waktu seorang direksi bertanya, “Bagaimana kalau kita hilangkan saja bonus tahunan?”
Sontak, setiap orang terhenyak. Manajer penjualan yang paling responsif dan berseloroh, “Yah, kalau begitu ngapain sekarang kita ngotot-ngotot begini pak?!”
“Itulah maksud saya”, ujar direksi itu tenang. Dan setiap orang berupaya keras mencerna maksud beliau.
Pertanyaan ‘nakal’ dari direksi itu sangat tepat sasaran. Sudah jelas-jelas forum tersebut adalah forum review penilaian kinerja karyawan. Artinya, fokus dari diskusi itu harusnya pada bagaimana standar penilaian diterapkan dan apa manfaatnya bagi perusahaan maupun bagi karyawan itu sendiri. Tapi apa yang terjadi, para pimpinan yang terhormat sibuk berebut kredit atas pencapaian anak buahnya.
Semua berebut menjadi atasan yang paling baik bagi anak buahnya. Memberikan bonus besar atas kinerja yang diminta selama setahun. Debat itu tak akan berakhir pada kesimpulan yang win-win kalau boleh saya katakan. Di akhir diskusi, setiap orang akan kehilangan makna untuk apa sebenarnya mereka duduk dan bersitegang di ruangan itu seharian.
Proses pemaparan hasil kerja karyawan di meja manajemen selalu beririsan dengan forum ini. Forum debat paling akbar sejagat raya. Adalah kalibrasi penilaian kinerja, biasa disebutnya. Dalam dunia akunting proses ini menemukan pondasinya. Namun dari segi pengembangan sumber daya manusia, pondasi itu terlalu ringkih. Pondasi itu biasa kita kenal sebagai kurva normal atau distribusi normal atau kurva lonceng (bell curve). Inti dari kurva ini adalah tempatkan karyawanmu 10% sebagai best performers, 80% sebagai average workers dan 10% sisanya sebagai underperformers, lalu ambil tindakan selanjutnya. Yang pertama berikan rekognisi positif lebih besar dari yang kedua dan ketiga. Begitu bunyi dalilnya.
Saya tidak sedang ingin membongkar konsep kurva normal pada artikel ini (mungkin nanti). Paling mendesak untuk saya usik adalah hubungan yang dibangun secara sembrono antara hasil penilaian kinerja tahunan dengan financial reward bagi karyawan.
Memang benar dalam konsep kompensasi karyawan, HR perlu memperhatikan 3Ps (Pay for Person, Pay for Position dan Pay for Performance). Khusus untuk pay for performance apakah itu selalu harus dalam bentuk bonus tahunan? Dan yang paling penting, apakah harus selalu diletakkan setelah proses annual performance appraisal?
Singkatnya, tidak harus dan tidak selalu.
Panjangnya (hehe..), HR memiliki banyak sekali pilihan untuk meramu kompensasi berbasis kinerja bagi karyawan. Tetapi kenapa setiap kali saya bertemu dengan karyawan di mana pun, mayoritas selalu mengaitkan PA dengan BONUS? Gak officer, gak manajer!
Saya menyangsikan ini adalah upaya yang terstruktur, masif dan tersistematis, dari para konsultan bisnis yang berkiblat pada kisah kesuksesan General Electric dan bernabikan Jack Welch lebih dari satu dekade silam. Agar “jualannya” laku, penggiat Performance Management System (PMS) harus memiliki punch line yang indah di ujung lelaku plan-execute-appraise pada akhir tahun. Lahirlah istilah Bonus Tahunan atau Bonus Akhir Tahun.
Pada hakekatnya, kelahiran bonus tidaklah berjenjang. Bonus muncul ketika perusahaan meraih keuntungan (profit) di atas yang mereka rencanakan. Sebagai good corporate will, dibagilah kebahagiaan shareholder bersama para karyawannya. Nah, di awal kemunculan bonus, saya yakin tidak pernah ada yang namanya aksioma, “Prestasi Menentukan Prosentase”. Kebutuhan itu muncul agar proses penilaian kinerja menjadi bernyawa. Itu kecurigaan saya paling mendasar.
Akibatnya apa saudara-saudara….??!!
Lebih dari tujuh puluh persen energi para manajer lini habis memikirkan berapa kue yang bisa dibagi kepada timnya, alih-alih memikirkan pengembangan kompetensi mereka. Setali tiga uang, pun begitu yang menjadi fokus anak buah. Bonus adalah pencapaian terbesar yang bisa didapatkan saat bekerja. Itu juga sebab sistem pengelolaan kinerja ala Jack Welch berakhir pada jurang kekacauan. Harapan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas terpeyorasi menjadi sekedar kompetisi mendapatkan bonus besar. Telak!
Iklim kompetisi antar karyawan sudah tidak cocok lagi apabila merujuk pada perkembangan generasi pekerja saat ini. Kecepatan rekognisi dan apresiasi tanpa menunggu akhir tahun berperan penting dalam menjaga kinerja dan kepuasan kerja karyawan. Bonus tahunan bukan saja mengingkari kebutuhan itu, tetapi juga melanggengkan budaya sikut-menyikut, saling menjatuhkan dan kegiatan-kegiatan kontraproduktif lain.
Lalu, apa sistem yang dapat me-substitusi itu untuk menjawab konsep pay for performance?
Sebelum anda mengatakan “ini adalah pertanyaan yang salah”, izinkan saya sampaikan salah satu solusi yang ditawarkan oleh perusahan di belahan dunia yang lain. Untuk menggantikan performance-based bonus, beberapa perusahaan mencoba konsep prosocial bonus, yakni pemberian bonus yang dilakukan kepada satu tim kerja, ketimbang orang-per-orang, dengan syarat tim tersebut memenuhi target bisnis yang ditentukan.
Ini adalah salah satu cahaya terang untuk membangkitkan iklim kolaborasi di antara sesama karyawan. Hilang sudah siapa lebih baik dari siapa. Ataupun saya adalah the best employee to be recognized. Semua orang bekerja untuk satu tim. Semua orang untuk satu bonus. Asyiknya lagi, kita tidak perlu menunggu samapai akhir tahun untuk dapat bonus karena semua berpatokan pada hasil pekerjaan yang konkret. Bukan pada indikator-indikator yang bias kompetensi. Bisakah hal ini menjawab persoalan yang disebabkan oleh bonus tahunan?
Mungkin bisa. Mungkin juga tidak. Diperlukan setidaknya satu komposer yang awas dan empatik dalam mengolah perubahan mindset seluruh karyawan dan juga manajemen, akan arti penting berorganisasi serta mendorong sedalam mungkin benih-benih persaingan yang selama ini berkuasa.
Jadi, apa jawaban anda untuk pertanyaan ini: “Bagaimana kalau kita hilangkan saja bonus tahunan?”
Sumber bacaan:
http://qz.com/428813/ge-performance-review-strategy-shift/
http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0075509
http://www.wsj.com/articles/companies-rethink-annual-pay-raises-for-all-employees-1471964521
http://fortune.com/2016/02/24/salary-bonuses-merit-raises-effectiveness/
Andrie Firdaus 
Leave a comment