Apa mungkin menggabungkan BSC dengan OKR?

Menerima tantangan dari pak Handito Aji Saroso, CPM, CNC, CLSSBB untuk menuliskan pengalaman dalam bridging antara BSC dengan OKR, baru sempat diwujudkan sekarang. Setelah saya tulis beberapa saat, ternyata jumlah kata melebihi batas jumlah kata postingan. Maka saya susun saja dalam bentuk artikel. Yuk, kita mulai!

Jadi, seperti teman-teman tahu saat ini saya bekerja di sebuah institusi pendidikan. Jauh sebelum pandemi terjadi dan pengajaran jarak jauh menjadi keharusan, organisasi kami sudah mulai dulu merasakan adanya kebutuhan mengembangkan digital learning. Tepatnya di awal tahun akademik 2019-2020.

Ini adalah latar belakangnya. Dalam mengembangkan digital learning ternyata dibutuhkan kerja organisasi yang lebih lincah dan dinamis. Selama ini kinerja organisasi didorong (boosted up) menggunakan framework BSC dengan KPI-nya yang direncanakan serta direview secara tahunan.

Framework tersebut dirasa cukup nyaman karena compatible dengan sistem manajemen yang lain, misal: sistem budgeting, manpower planning, dan juga sistem akademik. Namun, setelah strategi pengembangan digital learning mengemuka, review tahunan atau setengah tahunan dirasa terlalu lama.

Bukan hanya waktu review kinerja yang menjadi tantangan, cara kerja organisasi juga mulai dipertanyakan. Menggunakan kerangka BSC, kami sangat nyaman bekerja sesuai dengan fungsi tugas masing-masing. Tak ayal, silo working begitu kuat. Informasi satu divisi adalah milik divisi itu sendiri. Tantangan divisi diselesaikan sendiri. Mengembangkan produk digital tidak bisa seperti ini.

Collaborative working menjadi penting. Itu mengapa selain menimbang kembali kerangka BSC yang kami pakai, kami bermaksud menjalankan praktek kerja yang berbeda dari sebelumnya. Bekerja lintas divisi, bekerja lintas site menjadi salah satu target inisiatif yang kami coba jalankan. Ternyata di sinilah muncul simpul alignment antara kerangka BSC dengan OKR. Bagaimana itu terjadi, silahkan cek paragraf berikut.

Pada awal inisiatif, kami masih meyakini kerangka BSC dengan KPI sebagai kerangka yang powerful untuk merencanakan kinerja organisasi dan bahkan kinerja individu. Pada fase perencanaan, kami tetap gunakan kerangka BSC. Sebagai kerangka implementasi strategi organisasi kami tetap membuat target tahunan bagi organisasi. Perbedaannya, kami mulai memperkenalkan OKR untuk menggantikan KPI dalam menuliskan target organisasi. Secara tertulis kami konversikan komponen-komponen KPI yaitu OMTI (Objective, Measure, Target, Initiative) dengan OKR (Objective, Key Result). Key Result menjadi pengganti Measure & Target.

Nah, guna mengakomodir komponen “Initiative” dalam KPI, kami menginisiasi strategi project-based job assignment. Alih-alih melakukan cascading KPI dari area strategis menuju ke level operasional, dimana sebelumnya dikerjakan oleh masing-masing-masing divisi, kami membuka kesempatan bagi seluruh karyawan untuk membuat program (project) yang dapat berkontribusi menjawab tantangan OKR organisasi. Secara tidak langsung di dalam program akan muncul turunan OKR, karena suatu program pasti membutuhkan ukuran kinerja juga. Dalam proses transisi, karyawan yang mengajukan program kebanyakan berasal dari lini middle management. Wajar.

Terakhir, di level individual kami juga membuka kesempatan bagi karyawan untuk memilih program-program yang ingin diikutinya. Bolehkah tidak sesuai jabatan? Boleh! Bolehkah ambil program yang di luar Divisinya? Boleh! Dalam proses transisi, kami masih memberikan tanggung jawab kepada karyawan untuk mengambil program yang sesuai dengan fungsi tugas lamanya, tetapi tetap membuka kesempatan untuk memilih program di luar fungsi tugasnya secara merdeka.

Lalu, apa beda konsep program-based job assignment dengan divisional-based job assignment dalam konteks aligning BSC to OKR?

Program muncul sebagai jawaban atas tantangan OKR organisasi. Artinya, inisiatif penugasan pekerjaan muncul justru dari bawah. Pimpinan di level strategis hanya bertindak sebagai sponsor progam. Dan dikarenakan seluruh pekerjaan berbasis program, maka inisiatif program baru akan lebih cepat diakomodir. Sebaliknya, proses evaluasi dan pengambilan keputusan apakah suatu program dapat dijalankan terus atau tidak, lebih cepat dilakukan. Mengikuti sifat OKR yang dinamis, begitu halnya cara kerja kami. Pada titik ini, kami tetap menempatkan OKR organisasi untuk direview di akhir tahun, tetapi menjadi lebih fleksibel atas inisiatif-inisiatif yang dijalankan dalam proses pencapaian OKR.

Pertanyaan selanjutnya tentu saja, apakah ini berhasil?

Sebagai organisasi yang telah nyaman menggunakan sistem lama, organisasi kami tetap butuh waktu untuk beradaptasi di masa transisi. Namun, dalam konterks perubahan budaya organisasi, inisiasi ini berhasil membantu kami untuk memposisikan diri di hadapan seluruh stakeholders termasuk karyawan bahwa “Anda” sedang berhadapan dengan prototip agile organization dalam bentuk yang paling awal. Hal ini yang membuat orang-orang di dalam organisasi, mulai mempersiapkan diri untuk menjadi lebih dinamis. Menjadi lebih agile. Sehingga dalam menghadapi goncangan pandemi Covid-19, nada emosi hampir setiap orang terasa lebih positif dan optimis alih-alih negatif dan pesimis.

Namun tetap saja, dalam refleksi kami, masih banyak hal yang perlu diperbaiki. Mengubah konsep bekerja bukan hanya menimbulkan berbagai ambiguitas, tetapi juga beragam tantangan perubahan. Secara makro, masih banyak sistem organisasi yang harus diseuaikan. Adapun secara mikro, prosedur-prosedur kerja masih perlu kita timbang ulang.