Pernahkah Anda menghadapi sebuah situasi yang penuh intrik di dalam lingkungan kerja? Sebuah situasi yang tidak menyenangkan tentunya, lebih-lebih jika terjadi pada tim atau rekan kerja kita. Keharmonisan bekerja seakan bubar, hubungan interpersonal entah tergulung kemana.
Adalah sebuah organisasi yang pernah saya tempati dimana pada satu waktu saya diminta mengelola sebuah proyek baru. Proyek yang bukan hanya baru buat saya, tapi untuk keseluruhan organisasi. Saat itu saya ditandemkan dengan seorang senior leader yang sudah familiar menangani proyek-proyek baru di organisasi. Namun naas, di tengah perjalanan beliau harus beristirahat karena alasan kesehatan dan harus digantikan seorang leader baru yang tidak lebih baru dari saya. Hubungan pribadi kami sebenarnya tidak ada masalah, namun sebagai rekan kerja, hampir kami tidak pernah bersinggungan langsung sebelumnya.
Pada satu titik, akhirnya kami sampai pada sebuah ketidaksesuaian pendapat dan konflik pun meruncing. Kami bersitegang atas sebuah tugas yang terbengkalai dan masing-masing menganggap salah satu dari kami harus memikul tanggung jawabnya. Di tengah argumentasi yang tampaknya tidak membuahkan hasil apapun itu, emosi kami tersulut dan terjadilah “perang dingin”. Masing-masing dari kami menggunakan segala daya upaya demi memenangkan argumentasi di segala forum dan melepaskan tanggung jawab atas gagalnya tugas. Celakanya, orang lain melihatnya sebagai perseteruan antar pribadi.
Beberapa rekan bertanya langsung, “kamu ada masalah apa dengan ibu X?”, beberapa yang lain mencoba mengukur harus berpihak kepada siapa. Bagaimana dengan efektivitas kolaborasi? sudah pasti di-nomorkesekian-kan. Kondisi yang rentan perpecahan ini mulai mengganggu kegiatan operasional di lapangan. Beberapa keputusan cepat tidak berhasil dipetik sehingga memengaruhi lini masa proyek. Kami berdua juga mulai mempertanyakan kemana hubungan baik yang selama ini dipupuk dan dirayakan.
Untungnya situasi ini segera terbaca oleh pimpinan kami, dan tidak lama kami disadarkan bahwa konflik yang berlangsung selama ini bukanlah konflik antar pribadi. Situasi ini dipicu oleh ketidakjelasan pembagian peran di dalam menjalankan proyek. Handover yang terlalu singkat dan ketidakpahaman anggota tim baru terhadap proyek yang ditangani menghambat diskusi pembagian peran yang optimal.
Jika konflik diteruskan berkepanjangan, bukan hanya nasib proyek dan organisasi yang dipertaruhkan, bisa jadi profesionalitas dan kompetensi kami akan dievaluasi secara serius. Atas peringatan yang diberikan, kami berdua membangun kembali solidaritas kerja melalui diskusi dan bersepakat tentang peran masing-masing di dalam proyek.
Setelah saya amati ulang, dinamika seperti ini bukan sekali dua kali terjadi dan hanya pada konteks terbentuknya tim baru. Hampir mungkin di setiap unit/tim kerja, situasi serupa pernah terjadi. Mungkin pemicunya berbeda atau bisa jadi jalan keluarnya yang tidak sama. Dinamika kelompok merupakan isu subtil yang justru berdampak besar terhadap terlaksananya pencapaian kinerja.
Menarik dari contoh di atas, saya kerap membagikan pentingnya memahami struktur kerja di dalam sebuah tim. Struktur ini bukan hanya penting dalam membangun dan merencanakan tim kerja baru, melainkan juga dalam mengelola konflik dan menyelesaikan isu yang berkaitan dengan dinamika kelompok (tim).
Seorang ahli teori organisasi, Richard Beckhard pada tahun 1972 menciptakan suatu model untuk mendiagnosis masalah tim dan meningkatkan kinerja. Dia menyebutnya sebagai GRPI Model, yang merupakan akronim dari Goals-Roles-Processes-Interpersonal Relationship.
Disfungsi tim seringkali dianggap disebabkan oleh rusaknya hubungan interpersonal (seperti yang terjadi pada kasus yang saya alami). Pada kenyataannya, isu interpersonal sering kali hanyalah puncak dari sebuah gunung es. Gesekan antar individu kerap menjadi “kambing hitam” yang paling mudah disalahkan, padahal akar masalahnya justru bersembunyi pada elemen-elemen fundamental di atasnya. Di sinilah Model GRPI hadir sebagai kacamata diagnosis yang dapat membantu setiap anggota tim berpikir lebih jernih.
Secara singkat, Model GRPI adalah sebuah kerangka kerja hierarkis yang menggambarkan bagaimana sebuah tim seharusnya dibangun dan berfungsi. Beckhard menyusunnya secara berurutan dari atas ke bawah: Goals (Tujuan), Roles (Peran), Processes (Proses), dan barulah Interpersonal Relationships (Hubungan Interpersonal). Urutan ini bukan tanpa alasan. Filosofi utama dari model ini adalah: Jika terjadi disfungsi di satu level (terutama di level bawah seperti konflik personal), hampir bisa dipastikan pemicu sebenarnya bersumber dari level yang lebih tinggi.
Mari kita bedah satu per satu bagaimana model ini bisa menelanjangi akar dari intrik dan konflik di dalam tim kerja kita:
- Goals (Tujuan): Kompas yang Kehilangan Arah
Bayangkan sebuah kapal di mana para krunya tidak sepakat pulau mana yang akan dituju. Dalam sebuah tim, ketidakjelasan tujuan (unclear goals) adalah resep paling ampuh untuk menciptakan kebingungan massal. Ketika visi, target, arahan strategis, atau ekspektasi tidak dipahami secara seragam, masing-masing anggota tim akan bergerak menggunakan asumsinya sendiri. Hasilnya? Benturan prioritas. Konflik yang terjadi pada level ini biasanya tidak terlihat secara personal, melainkan berupa perdebatan panjang tak berujung tentang “apa yang sebenarnya harus kita kejar”. - Roles (Peran): Siapa Melakukan Apa?
Nah, ini dia “tersangka utama” dalam cerita pengalaman saya di atas. Ketika tujuan sudah jelas, namun pembagian tugas, tanggung jawab, dan batas wewenang masih kabur, di situlah zona abu-abu tercipta. Tumpang tindih pekerjaan (overlapping) atau malah saling lempar tanggung jawab (passing the buck) menjadi drama sehari-hari. Konflik akibat ketidakjelasan peran sangat mudah bergesekan dengan ego. Kalimat seperti, “Ini bukan kerjaanku!” atau “Kenapa kamu ikut campur urusanku?” mulai sering terdengar. Jika dibiarkan, ini melumpuhkan efisiensi dan merusak rasa keadilan di dalam tim. - Processes (Proses): Benang Kusut Cara Beroperasi
Katakanlah tujuan sudah jernih dan peran sudah terbagi rata. Namun, bagaimana cara tim mengambil keputusan? Bagaimana cara kita mengkomunikasikan kendala, mengadakan rapat, atau menyelesaikan masalah teknis? Jika tidak ada proses—baik itu Standard Operating Procedure (SOP) maupun sekadar aturan main (rules of engagement)—yang disepakati, tim akan terjebak dalam kekacauan operasional. Gesekan di tahap ini biasanya dipicu oleh alur informasi yang macet, berujung pada keluhan: “Saya tidak pernah diinfokan soal perubahan ini!” atau “Kenapa dia mengambil keputusan tanpa diskusi dulu?”. - Interpersonal Relationships (Hubungan Interpersonal): Sang Korban yang Sering Disalahkan
Inilah lapisan paling dasar sekaligus yang paling sering terlihat mata telanjang. Rasa saling percaya (trust), gaya komunikasi, dan kecocokan pribadi ada di sini. Menariknya, jika Goals, Roles, dan Processes sudah dikelola dengan solid, hubungan interpersonal yang kurang hangat pun sebenarnya masih bisa menghasilkan kolaborasi profesional yang efektif. Namun, ketika tiga pilar di atasnya goyah, sedikit saja perbedaan gaya bicara, intonasi, atau mood bisa langsung menyulut “perang dunia”. Kita menjadi mudah baper, saling curiga, dan akhirnya meyakini bahwa, “Saya memang tidak bisa bekerja dengan orang itu.”
Dalam hal membangun tim GRPI model merupakan tool yang efektif terutama dalam memperkuat struktur tanpa celah bagi tim. Bagi leader, GRPI model juga menyediakan landasan berpikir jernih dalam mengurai masalah yang muncul di dalam timnya, terlebih jika menyangkut konflik antara anggota.
GRPI Model bagi Team Leader
Berikut adalah trik yang saya dapatkan berdasar pengalaman menggunakan GRPI model dalam mengelola konflik pada tim kerja:
- Diagnosis hubungan interpersonal
Saat konflik terjadi, gejala paling umum adalah merenggangnya hubungan interpersonal. Pada titik ini, leader dapat mengidentifikasi apakah terjadi pelanggaran kode etik (code of conduct) selama konflik berlangsung. Jika tidak, pertanyaan berikutnya apakah keamanan psikologis (psychological safety) terjamin di antara anggota. Apabila terjadi pelanggaran kode etik dan/atau keamanan psikologis tidak terjamin, maka bisa dipastikan memang ada masalah dalam hal hubungan interpersonal. Leader bisa langsung intervensi atas isu yang muncul - Diagnosis ketidakjelasan proses kerja
Jika dalam konflik tidak ada pelanggaran kode etik dan keamanan psikologis anggota yang ditandai oleh keterbukaan dan keterusterangan terjaga, maka kita lanjutkan diagnosis pada area proses kerja. Diagnosis di level ini dapat dilakukan secara praktis dan langsung pada area operasional. Gejala yang sering muncul adalah penggunaan “kacamata kuda” dalam menjalankan pekerjaan. Anggota tim hanya mengerjakan apa yang diperintahkan kepadanya tanpa melihat dari mana dan akan kemana hasil kerja diteruskan. Akibatnya, terjadi keterputusan informasi dan perbedaan memahami prosedur yang memberi jalan bagi konflik antar anggota tim kerja bermula. - Diagnosis ketidakjelasan peran
Team Leader yang efektif seharusnya tidak mengalami ini. Namun, seringkali ketika mobilisasi anggota tim terjadi, ketidakjelasan peran dialami. Gejala yang dapat diamati adalah seringnya muncul pertanyaan “Ini bagiannya siapa ya?” atau “siapa yang harusnya menyelesaikan itu?”. Jika pertanyaan ini secara terus-menerus muncul dalam forum tim, maka dapat dipastikan anggota tim mengalami ketidakjelasan peran. Penanganan segera perlu dilakukan dalam hal penegasan ruang lingkup kerja di masing-masing anggota tim. - Diagnosis ketidakjelasan tujuan
Bagi team leader berpengalaman, ketidakjelasan tujuan seharusnya bukan menjadi tantangan. Karena leader pasti mengerti, pemahaman atas tujuan bersama bagi anggota tim sama pentingnya dengan pemahaman atas tujuan bersama bagi dirinya. Ketidakjelasan tujuan yang mengarah pada konflik di antara anggota tim dapat ditengarai dari perbedaan prioritas antar satu anggota dengan yang lain. Satu orang melihat sebuah misi sebagai top priority, sedang yang lain melihat misi itu hanya selingan dari misi yang dianggap lebih penting dan relevan. Situasi ini dapat diintervensi oleh leader dengan membuat sesi brainstorm singkat tentang apa yang terjadi dan apa mitigasinya jika suatu misi gagal dilaksanakan.
Jadi, ketika esok hari Anda mencium aroma intrik atau melihat percikan “perang dingin” di dalam tim, jangan terburu-buru menghakimi bahwa si A dan si B bermusuhan secara personal. Coba ambil langkah mundur dan gunakan kacamata GRPI. Tanyakan pada diri sendiri dan tim: Apakah tujuan kita sudah satu frekuensi? Sudahkah peran terdefinisi dengan jernih? Apakah proses kerja kita sudah disepakati? Mengurai benang kusut dari atas akan jauh lebih menuntaskan masalah ketimbang sekadar memaksa dua orang yang bersitegang untuk sekadar bersalaman dan berbaikan.
Bagaimana pengalaman di organisasi Anda sekalian?
Andrie Firdaus 
Leave a comment